经济危机和3G变局，吹乱手机渠道的一池春水；产业链上的弱势者，能否借力打力，完成由弱到强的蜕变？

　　为什么关注迪信通？

　　弱势生存

　　卖手机的和卖家电不一样吗？其实很不一样。

　　比如，家电卖场的体量更大，这意味着资本的进入壁垒相对就高；还比如手机变价速度快，在财务上造成的扰动更大，对库存周转的要求也更高；简单地说，业内库存管理重要的一项就是“降价补差”，比如一款2000元钱进的机子，正常是2200元卖出，由于产品升级，供应商一般给零售商15天的时间作500元价保，15天内，还能2200元卖，那就是超额利润，如果1700元顺利出手，挣到正常的利润，如果过了保期，供应商也就不管了；甚至再琐碎些，手机单价高，体积小，仓储和物流配送的要求也不同于大体积的传统家电。

　　而对回报率影响更大的，是卖手机的零售势力远远不如卖家电的。从这意义上讲，按照迈克尔·波特竞争战略中的“五力模型”，迪信通处在的并不是一个很妙的位置。波特认为，其实一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围，而竞争作用力的强弱决定了公司能否保持高于平均收益的水平。这五种竞争作用力包括，进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。

　　就迪信通而言，它面临两大供应商：诺基亚等手机供应商以及移动、联通这样的运营商，这些公司的市场势力的强势自不待言；而现有的竞争对手中，首先是国美、苏宁这些综合家电经销商，他们在产业规模、资本实力方面不让迪信通甚至还高于迪信通，而且多次放言会大举进入；而在各地方，还有盘踞一方的大小诸侯，比如北京的中复电讯、浙江的话机世界、华南的龙域电信等；迪信通在很多地区仍不敌这些地方一霸；而新进入者则有京东、新蛋等各种线上销售的公司，尽管迪信通现在也已经有线上业务的布局，但是至少在价格上还没有显现优势；即便是从分散的消费者，借助于网络，价格的信息仍然是扁平的，信息壁垒的消失，会使得消费者的议价能力不断增强。

　　所以，迪信通总裁金鑫就开玩笑地说，他们有两位上帝，尤其像运营商，是“充分必要”地想和他们合作。尽管迪信通是本土手机连锁业的老大，但是处在相对弱势的产业地位上，未必能过得很滋润，尽管总裁金鑫很负责任地说，他们近年来盈利水平一直在提升。

　　不过，正在惟其行业地位之弱，迪信通的若干做法也就有了关注的价值， 其对供应商、运营商、消费者以及自身规模扩张的若干尝试，可以看到，一个相对弱势的参与主体，如何在这个格局中进行其系统性的努力，去提升运营效益以及小心翼翼地扩张自己的势力范围。

　　在过去，无论是国内的国美、苏宁，还是国外的沃尔玛，零售业演绎的基本是一种“霸王逻辑”，即“网络规模-低价-网络规模”的再循环，价格和规模几乎成了主要的逻辑，至少，从这个角度看，零售业未免太简单了一些。然而，回想苏宁总裁孙为民花了大部分时间去解释他们为什么要回归自营(即在店面内，主要用苏宁自己的销售员)，让我们知道即便是所谓强势渠道，也抵挡不住糟糕的客户体验逼得消费者“用脚投票”。而消费体验则不是通过价格-规模就可以获得的“资产”。

　　采访 陈晓平 张天阔 撰文 陈晓平

　　在手机连锁卖场迪信通，董事长刘东海立下一项规矩，无论员工职位大小，入职后，先去终端门店卖3个月货，然后做一段时间店长。在基层体验生活，总裁金鑫和华北地区总经理齐峰都经历过。

　　李采是北京中关村的一个体手机零售商，2003年开始入行，他的说法可以印证，了解终端店面的“沟沟坎坎”对经营有多重要。“各家手机店，门外主打特价机型，如诺基亚E71这样的明星产品，他们其实是吸引客流的‘媒介’，这些机型不挣钱甚至赔钱，但只要你进店，销售员就能想方设法转移到别的机型，那才是挣钱的货色。”

　　这是手机江湖中运行的潜规则。就像刘东海说的，“好比家乐福开张，便宜的鸡蛋和食用油这些平民产品是吸引人流的”，人流能不能引导，挣不挣钱就全在“巧劲”上了。

　　这种引导贵在“自然”不能显山露水，比如要懂得判断品牌敏感还是性能敏感。如果顾客进门抱定了就是诺基亚，如果硬是推销摩托罗拉，那是会损害顾客对门店的信任度； “相人识面”，销售员的分寸把握就很关键。在刘东海看来，做零售要把握的就是细节，为什么迪信通要去特别规范这些细节？

　　在手机的上下游，零售终端的市场势力几乎是最为弱小的。在其上游，是强大的运营商以及诺基亚为代表的供应商；在信息扁平化的时代，下游的消费者一点鼠标，就能从中挑选出最有竞争力的价格；在行业内，由于进入壁垒低，市场集中度低，渠道的效能尚不能充分发挥。这样的产业结构以及外部环境，许多零售店铺都是微利生存，齐峰说，五年前，迪信通北京区的净利率是5%，现在净利率只在1.5%-2.5%。

　　近在咫尺的是尚未过去的经济危机和正在进入的3G时代，以及随之而来的“上帝”的变脸。在金鑫看来，迪信通要伺候两位“上帝”，上游的手机品牌商、电信运营商以及终端的消费者。

　　经济危机令诺基亚等大公司将全球的业务压力转至中国市场，3G之后三大电信运营商如今还是“雾里看花”般的市场策略，因3G而持币待购的消费者和因经济危机而收缩支出的消费者，这些都使得手机卖场在2009年过得有些狼狈。今年二月，手机连锁卖场金飞鸿陆续关闭其在北京的多家门店。3月，协亨连锁在温州大规模关店。北京门店数量最多的迪信通，也选择了部分关店的策略。

　　作为本土最大的专业手机连锁商，迪信通在2008年总共卖出了650万台手机，平均单价是1500块钱，提升1%的毛利，就是近1亿的纯利。零售企业本质上挣的是经销差价，这个数值大小简单地说，就是“规模乘以毛利率”，在行业格局整合未毕、“上帝”们开始变脸，迪信通“左牵黄，右擎苍”，一方面标榜“服务创造未来”，它和供应商谈包销、定制，向消费者出售增值业务实现差异化，借以提高毛利，提升单店价值；一方面，与运营商觥筹交错，并购地方诸侯，进军超市卖场；甚至曾经希望承包国美的通讯部门，借以扩大地盘，这多少有点“与虎谋皮”的味道，。

　　那么在“上帝”在变脸、群雄在逐鹿的手机零售领域，它的未来会是梦吗？

　　与供应商拔河

　　传统家电、超市的那套“潜规则”，对于强势手机供应商基本免谈，“进场费、摊位费、管理费、促销费等等基本没有”。传统经销差价不容易获得的高毛利，可以通过首销、包销、定制等手段提升毛利。如果形成系统能力，大牌供应商也会屈身请教。

　　目前看来，上游的“变脸”，对迪信通而言不是坏事。

　　在2008年关了一些店后，迪信通的“利润率比利润增长还快”，对此，总裁金鑫有一番有趣的解释，“金融危机下，我的利润不是从顾客要来的，是从供应商、运营商这两个上帝得来的。全球经济差，美洲、欧洲的销售大幅下滑，但是，每个品牌的销量目标，都是要增长。只能挪到亚洲，无非是中国、印度。”

　　换言之，经济危机下的中国动力，让手机零售商有了更大的主动权，在金鑫看来，“危机是为行业老大准备的，你量最大，最有可能帮他，在各个城市当中，大家都去争老大，供应商的支持可能是老二的一倍多，赢者通吃。我们非常幸运，15年积累，获得了这个地位。今年春寒料峭，很多小毛毛虫死了，同样的叶子就剩下大毛毛虫了”。

　　按照刘东海的说法，现在手机销售渠道非常分散，专业连锁约占35%，夫妻店约占25%，约20%来自运营商，国美、苏宁等综合卖场约10%，其余部分则是网上销售、电视直销等其他渠道。

　　按照赛迪顾问提供的数据，2008年，手机连锁店在手机销售终端渠道的份额里，占到了38%(见图一)，是手机零售分销领域里重要的渠道。

　　如今的迪信通，拥有1100家门店，皆为直营店。即便如此，相对于供应商的强大体魄，零售商则显得有些弱小，诺基亚一家在全国范围就占据30%的份额。齐峰说，现在诺基亚和摩托罗拉两家几乎占据了迪信通采购量的半壁江山。

　　清华MBA也许不是很典型的样本。不过，王治全开始红火的生意说明中国网民们不仅在逐步接受网上购物，而且愿意尝试更贵的商品。2008年，世纪电器网完成了8000万的销售额，今年的目标是2亿元。

　　传统意义上，零售商往往能够依靠供应商的钱做大做强，而对于迪信通，诺基亚和摩托罗拉都是现款现结，如果申请账期，就享受不到优惠价格。只有相对弱势的供应商会根据产品款式，一般提供5天至2个月不等的账期，总销售收入中只有30%-40%可依赖账期来滚动。而传统家电、超市的那套“潜规则”，对于强势供应商基本免谈，齐峰笑称他们和供应商是“和谐社会”，“进场费、摊位费、管理费、促销费等等基本没有”，支持的主要是新店面的装修补助。

　　传统经销差价不容易获得的高毛利，却可以通过首销、包销、定制等手段，依靠专业化能力提升毛利。如果形成系统能力，大牌供应商也会屈身请教，“诺基亚的E71上市前，在上市时机、定价等方面就咨询过我们。”金鑫说。

　　按照金鑫的说法，摩托罗拉、三星、LG这样的供应商，更是往往从研发阶段就会征求他们的意见，比如提供若干模型请迪信通参与选择。能否提出细节的洞察，就是对专业能力行业的考验。“我们会提出一些具体功能的调整，用户在诺基亚的不同机型间可通过蓝牙直接转化电话本，于是就建议其他品牌匹配诺基亚的这项功能，不然电话号码过不去，用户可能还是买诺基亚，先把顾客吸引过来，到时候再设置自己的电话簿系统，就把部分客户抓在手上，这些意见他们会认真记下来。”金鑫开玩笑说，这样一条意见增加单个款式5%的销量不是问题。像夏普已经成为成例，每两个月与迪信通交流两次。

　　自然，供应商也会投桃报李。比如，参与意见的机子，迪信通更有可能获得首销甚至是包销的机会。好处是，新品的毛利空间大很多，而且购买新机的往往是时尚达人，具有示范效应，总有新机销售，就像影院总是有首映礼，利于零售品牌推广。

　　不过，无论是首销和包销，都需要承诺一定销售量，看不准，库存就会砸在自己手里，消费者行为研究和市场分析就很重要。

　　在迪信通，产品的研究和分析主要在采购部。采购部的人员会分品牌，进行针对性的研究，收集近期将发布所有机型的材料，再衡量比较其他品牌相似的机型，行销量的预测，“三星品牌部经理，最近就发现三星将出的一款阿玛尼，与诺基亚N97有些相似，他就会去分析这种设计相似的逻辑”，金鑫说，这种新机型的持续跟踪，到了一定时间点，就有人建议他去与供应商谈首销的事宜。

　　谈判主要会涉及承包量以及市场定价，门店管理中心会就市场、销量、价位提供支持性的数据，“我们会根据我们的分析，提供价位段与销售量的配比关系，另外，还会向供应商提出，他们给予怎样的市场支持，对销量又会有怎样的加分”。基于这种产品理解和市场把握的能力，迪信通首销、包销的销售能够占到其销售的20%多，按照刘东海的说法，“与夏普9010C这样包销的合作，单品利润至少要高 10%。”

　　“异度”空间

　　刘东海曾经考察过外国的手机零售商，他认为“增值业务未来巨大的空间，比如定位服务，家用监控服务，视频，新闻，游戏，包括移动支付。”在3G时代，这种增值服务的空间可能更为巨大，迪信通采购中心40%的精力都在3G，并研究如何将3G服务导入迪信通。

　　在价格越来越透明化的今天，手机作为一种标准的产品，借助产品以及衍生的服务的差异化，营造一定的安全壁垒，是迪信通需要切实考虑的，如果说，与供应商的定制、包销，立足与产品本身的差异化，那么增值服务，就是去创造服务的差异化。

　　在迪信通，购机可以享受一种增值服务，比如100块钱就能享受到终身的维修，享受免费清洗，即便人为造成的损失，迪信通也可以承担最高额为224元的维修成本。在李采的眼里，这是一种既乖巧又聪明的做法，“你见过几个人真的把手机用一辈子的？”而金鑫也表示，“平均9个月换机”。

　　不过，中关村店的销售员说，多数顾客还是乐意购买这种服务。迪信通这项服务的优势，在于其全国的网络，任一家网点购买的机子，可以在全国进行维修服务。刘东海说，迪信通还有计划推出手机保险业务：交纳一定金额的保费后，凡手机被盗或遗失者凭相关证明，可以申请由迪信通赔付新手机。

　　在迪信通还可以接受十五天免检换新，“没有质量问题，同型号、不同颜色产品也能直接换。”而根据齐峰的说法，因为退还的机子往往“只能按照样机打折卖”，这个项目推出来之后，北京地区每个月都要承担一二十万的成本。而这种形式的竞争手段，就不是低毛利的网上运营所能承受的。

　　在迪信通大量的增值服务中，“电话号码备份”是颇受欢迎的一项。顾客新购一部手机，原手机中的电话号码本需要一个个手动重新录入，这是很多人不愿更换手机最大的心理障碍。而在迪信通，只需把原来旧机中的电话号码本上传到迪信通的服务器上，再转存到新手机中，几秒钟就可以解决问题，而提供这项服务技术上其实并不复杂。

　　其实早在2000年初，迪信通最初从SP公司起家，有五个全国性的执照在运营，从事各类服务，新闻、WP、资讯以及游戏等各种服务，还有定制的天气预报等服务。刘东海曾经考察过外国的手机零售商，他认为“增值业务未来巨大的空间，比如定位服务，家用监控服务，视频，新闻，游戏，包括移动支付，这些服务费用有很多可以拿到盈利的机会。”比如，移动虚拟服务，这类企业就是租赁传统移动运营商的剩余网络容量，将其卖给自己的客户。在3G时代，这种增值服务的空间可能更为巨大，金鑫说，迪信通采购中心40%的精力都在3G，并研究如何将3G服务导入迪信通。

　　但在财务方面，尽管铃声、游戏下载以及配件服务等增值业务的利润率比较高，但是现在占销售的比重并不大，按照刘东海的说法，是在10%以内。

　　除此之外，迪信通亦在研究店面陈列学。在其中关村的店面，传统柜台成列的模式，已经完全开放，用户可以在利用磁铁吸附的挂壁上，自由挑选样机，选择过程就不会有店员来打扰。在迪信通的体验店里不仅可以免费享用咖啡，还可以免费检测清洗手机、手机免费上网、免费打长途电话、免费打印手机照片、免费手机游戏图铃下载，等等。

　　作为一家线下店，营造差异化仍然具有一些特别的优势。比如，金鑫在一些农村调研时，就注意到其实农村有些特色的消费需求，他说，“这些区域，同样讲品牌，但是不深究康佳还是诺基亚，而更多是追求功能性，比如多大屏幕、几个喇叭、是否成对的蓝牙，我见过4个喇叭的手机，在农村双蓝牙就卖得好，一般城市2.8的就够了，在农村就是3.4、3.8 的屏幕卖得好。这种需求你能理解吗？”

　　“规模”之谋

　　金鑫至今记得，两年前，双方团队曾经整体见过面，当时黄光裕说“真诚地与你们合作”，而陈晓则滔滔不绝阐述迪信通加入国美的好处。而迪信通的想法则是看中了国美的手机部门，“人流量大，而且国美投入大量广告资源”；最终由于立场完全南辕北辙，这次类似“与虎谋皮”的尝试无疾而终。

　　在零售界，规模形成的市场优势，是摆脱弱势地位的要义所在。论规模，迪信通尽管执手机连锁之牛耳，但是1000余家的店铺，在中国一个庞大的市场，只是占据着局部的优势，在各地区几乎都盘踞着地方诸侯，比如北京有中复电讯，成都有迅捷，他们几乎与迪信通同时起步，控制着当地最好的店面。

　　世纪电器城的CEO王治全曾经负责过夏新手机在浙江的销售，他至今记得当时迪信通与浙江区域龙头话机世界对于优质店面的争夺，“好店面大家都能判断，争夺激烈时，房东刚和一家签过租约，另一家就跑上门，报一个更高的价格，连带违约赔偿金一起奉上。”

　　迪信通也曾经尝试过区域的整合，比如，在2007年，迪信通就接触了陕西蜂星电讯零售连锁有限公司，甚至已经开始派出财务人员，但是黄光裕出手快招，在刘东海还在董事会走流程过程中，横刀夺爱。当年11月，国美正式成立通讯业务中心，黄光裕曾在该年年报中表示，除了经营公司传统的门店的通讯业务外，还将开设独立的手机专卖店，“适时整合通讯连锁行业，成为最专业、最具竞争力的渠道商”。

　　而蜂星之外，黄光裕曾经有更大的胃口，目标就是迪信通。金鑫至今记得，两年前，双方团队曾经整体见过面，当时黄光裕说“真诚地与你们合作”，而陈晓则滔滔不绝阐述迪信通加入国美的好处。而迪信通的想法则是看中了国美的手机部门，“人流量大，而且国美投入大量广告资源”，而自己卖手机更加专业，希望能够强强联手，采取店中店或者直接托管国美的通讯业务。由于立场完全南辕北辙，这次类似“与虎谋皮”的尝试无疾而终。

　　在渠道上，除了曾想牵手国美，迪信通进行了广泛的多元化尝试，比如与家乐福、乐购、百脑汇等各种形式的零售业态进行合作，利用这些业态的人流，按照齐峰的说法，“在有些超市的柜台，甚至等同于整个超市销售额的六七成”；在2008年，广东的200余家店面与中国移动进行全方位复合经营，或者移动营业厅中有迪信通的服务，或者迪信通店面中提供移动的服务。迪信通甚至还有自己的电子商务网站，刘东海说每个月出货量有10000台手机。

　　在刘东海看来，中国的市镇48000个，其中的有效连锁店面可以达到10万个，他们的中期目标是完成5000家门店的布局，刘东海说，“相信做成5000个店，就能在行业中树立重要地位，谈判能力也更强，消费者更认同你的品牌。”

　　事实上，迪信通自身的扩展，最近一段时期非常谨慎，其董事会在2008年10月专门发文，要求谨慎扩展，新店面的选址必须经过集团高层的实地考察，而且须彻查之前三个月连续亏损的店面。由于经济形势欠佳，过去一年迪信通已经关闭了七八十家店面，他承认“去年开始，业内很多企业不太好过，有的陆续死去”。

　　而正是在经济低谷，刘东海接到了一些要求主动被并购的电话，而据金鑫透露，他们已经完成了两宗并购交易，收获了四五十家店面，其中数家店面的质量非常高。

　　对于这家弱势格局的企业，未来的前途依然还有许多不可知，比如3G时代运营商捆绑销售的策略以及电子商务的影响。而他的前路也依然充满坎坷甚至“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题，比如，假使不能获取更高的毛利，就不能得到资本市场的支持，来支撑外延扩张，而高毛利一定程度上又取决于规模壮大，能否顺利实现正循环，就是细节与技巧的挑战。不过，过去这家连锁店的种种尝试，至少让我们看到了弱势格局下，主观能动性的另一种可能。